◎記者 孫小程

　　知名運動品牌彪馬的安踏“易主”傳聞終于落地。1月27日，擬斥安踏宣布，資億擬以每股35歐元，元收合計約15.06億歐元（約合人民幣123億元）的購彪交易對價，收購彪馬29.06%的馬股股份，成為其最大股東。安踏

　　據(jù)公告，擬斥本次交易預(yù)計于2026年底前完成，資億但仍需要得到相關(guān)監(jiān)管部門批準及滿足慣例交割條件。元收此次股權(quán)收購資金全部來自安踏的購彪內(nèi)部自有現(xiàn)金儲備，安踏目前沒有對彪馬發(fā)起要約收購的馬股計劃。

　　交易披露后，安踏彪馬在德國電子證券交易平臺Tradegate漲近20%，擬斥港股上市公司安踏體育收漲2.3%。資億

　　作為曾經(jīng)緊追耐克、阿迪達斯的運動品牌，彪馬近年來面臨著品牌疲軟、財務(wù)增收不增利的窘境。有著“并購高手”之稱的安踏，近年來交出FILA中國、亞瑪芬體育等標桿案例，讓外界感嘆其整合有方。此次于彪馬困頓時期出手，安踏能否再度一展“枯木逢春”的能力，尚需拭目以待。

　　與安踏品牌矩陣互補

　　1948年，魯?shù)婪颉み_斯勒創(chuàng)立彪馬，總部設(shè)于德國黑措根奧拉赫。如今，彪馬已經(jīng)是運動服飾行業(yè)最具辨識度的品牌之一，擁有超過75年與世界頂尖運動員并肩合作的歷史。

　　但近年來，彪馬的發(fā)展呈現(xiàn)失速之勢，在耐克、阿迪達斯的擠壓下，品牌競爭力、財務(wù)表現(xiàn)都出現(xiàn)頹勢。2023年、2024年、2025年上半年，彪馬營收分別為86億歐元、88億歐元和40億歐元，凈利潤分別為3.6億歐元、3.4億歐元和-2.5億歐元。

　　在此前的一場電話會上，彪馬新任CEO亞瑟·霍爾德直言不諱地說，彪馬目前缺乏足夠的品牌熱度。根據(jù)公司委托進行的市場調(diào)研，彪馬在消費者心中的地位已落后于競爭對手，不再是消費者首選的前三運動品牌。“我們的產(chǎn)品線過于復(fù)雜，消費者甚至說不出彪馬的代表產(chǎn)品是哪一款。”

　　盡管彪馬眼下正經(jīng)歷困頓，但安踏對其抱有信心。安踏表示，彪馬品牌以其強大的歷史傳承聞名于世，擁有深厚的品牌資產(chǎn)、全球影響力及體育資源，尤其體現(xiàn)在足球、跑步、綜合訓練、籃球和賽車等運動細分品類，在歐洲、拉丁美洲、非洲和印度等關(guān)鍵體育市場均有強大的影響力。

　　而安踏旗下各品牌和彪馬正好在產(chǎn)品組合、專業(yè)細分和區(qū)域布局上高度互補。從品類上看，彪馬在足球、賽車、潮流運動等方面有著深厚的品牌積累和強大運動資源，恰好彌補安踏在專業(yè)運動與時尚跨界領(lǐng)域的空白。其旗下FILA主打高端時尚運動，DESCENTE專注自行車、滑雪、鐵人三項等運動，Kolon聚焦戶外，而彪馬的加入將形成“專業(yè)運動+時尚運動+潮流運動+戶外運動”的全場景、多品類、全人群的覆蓋。

　　在市場區(qū)域維度方面，彪馬在歐洲、北美、中東、拉美市場的成熟渠道可直接為安踏旗下品牌提供出海跳板，減少自建渠道的時間與資本投入。同時，彪馬在亞洲區(qū)域的供應(yīng)鏈、物流等資源可獲得安踏中后臺的賦能，優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)。

　　對于此次交易的戰(zhàn)略考量，安踏集團董事局主席丁世忠表示：“好的品牌基因與價值沉淀可遇不可求，我們相信彪馬過去幾個月的股價并未充分反映其品牌所蘊含的長期價值。我們對其現(xiàn)在的管理團隊和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有信心，未來雙方建立深厚信任，在高度共識的領(lǐng)域開展協(xié)作、優(yōu)勢互補，同時保持各自業(yè)務(wù)運營上的獨立性、紀律性和戰(zhàn)略清晰，為該品牌的復(fù)興之路提供有益的支持。”

　　安踏如何念好“并購經(jīng)”？

　　從FILA、迪桑特、KOLON，到亞瑪芬體育、MAIA ACTIVE、狼爪Jack Wolfskin，安踏通過一系列并購，打造了多個“化腐朽為神奇”的案例，多個品牌在其操盤下實現(xiàn)了從瀕危到復(fù)興。并購本身是高風險行為，跨境并購難度更是難上加難，為何安踏能夠買一單、成一單？

　　上海一位并購專家向記者分析稱，在海內(nèi)外運動服飾行業(yè)中，安踏被視為最擅于并購的企業(yè)，其最重要的一點，不是選標的的眼光，而是并購后的整合、操盤能力。

　　熟悉安踏的人士分析稱，安踏從一家立足本土的運動品牌，成長為擁有十多個全球品牌的體育用品集團，關(guān)鍵在于構(gòu)建了一套可復(fù)制、可持續(xù)的全球化運營體系。近年來，安踏在全力推動構(gòu)建多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源整合能力三大核心能力，這是其多次收購國際品牌且整合有方的原因。

　　在管理上，安踏讓每個品牌擁有獨立定位、文化與運營，同時共享集團中后臺資源。這種結(jié)構(gòu)既保持了各品牌的獨特性與張力，又實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)與戰(zhàn)略協(xié)同。

　　以FILA為例，2009年，安踏以3.32億元的價格收購意大利百年品牌FILA在大中華區(qū)的商標擁有權(quán)及運營權(quán)，彼時FILA財務(wù)表現(xiàn)雖不佳，但還保有品牌力。安踏避開傳統(tǒng)體育品牌以競速和競技為主的品牌語義，將FILA引入“時尚+運動”的輕奢通路，為其重新進行市場定位。經(jīng)過打磨，F(xiàn)ILA在被并購5年后實現(xiàn)盈利。

　　另一值得參考的經(jīng)驗是，安踏堅持“收購不換將”的原則，充分信任并支持國際品牌原有的管理團隊。面對不同文化背景、不同市場環(huán)境的全球品牌，安踏構(gòu)建了一套“雙向融合”的運營體系：既充分尊重品牌原有基因與團隊，又以中國效率賦能其決策與執(zhí)行。

　　對于此次收購彪馬后的計劃，安踏表示，集團充分尊重彪馬的管理文化，以及彪馬作為德國上市公司的獨立治理架構(gòu)。交易完成后，安踏擬尋求向監(jiān)事會委派合適的代表，后者將與其他監(jiān)事會成員及員工代表密切協(xié)作，同時致力于保持彪馬深厚的品牌身份與基因。